Supply chain在企业进步过程中总是是被忽视的一环。在企业很多投放在营销、产品研发和产能增加的状况下，Supply chain的优化和投放力度总是较低。
假如适合的商品不可以在适合的时间到达适合的地方，状况将会变得很糟糕，譬如缺货和销售损失;库存积压、降价和销账;产能借助率低和服务水平降低等。这类代价高昂的问题总是体现了销售与运营规划步骤情况不佳。这一重点的管理步骤依据需要预测、本钱原因、风险情况和策略目的来确定商品的制造数目、制造地址和销售市场。
有关怎么样分配Supply chain产能的决策总是是管理团队的争论热门。销售部门与生产部门之间缺少基本的信赖常常致使不切实质的预测、故意表现不佳或其它反生产行为，从而进一步加剧紧张局势。这类原因妨碍了销售与运营规划步骤达成最后目的：优化借助企业资源并提高顾客服务。假如你的企业也过去历过商品在重点市场中缺货而在其它市场中或仓库货架上堆积如山的状况，紊乱的销售与运营规划步骤总是是问题的根源所在。
管理供需关系是销售与运营规划的核心。要有效地拓展这项工作，三项任务必不可少：优化信息流;基于需要模式对商品、途径和顾客进行细分;管理层全力鼓励正确的行为并以身作则。
销售与运营规划的重要程度
有效的Supply chain管理需要企业押注将来，目的在于将适合的商品置于适合的地方以满足顾客需要。糟糕的预测将致使库存过剩、本钱上涨与资源借助率不佳。销售与运营规划步骤是企业做出好预测的根本所在。通常来讲，该步骤第一依据来自销售和重点顾客的信息预测需要状况，然后将这一预测与现有些产能和分销能力进行比较。若发现潜在限制原因，管理团队将商议解决方法，随后达成协议并核准规划。规划拟定的另一个重点是辨别和修正可能在财务方面表现不佳或应获更多关注的业务范围。比如，若销售工作侧重于在最近内销售更多特定商品，企业则可以借助部分剩余产能获得新增收益。
如处置得当，所有这类活动都将在一系列会议中完成，其中涉及到特定的输入、输出、度量标准和决策者等。在供需、本钱和服务水平之间维持平衡是一项持续持续的挑战，需要按期进行调整并拟定成千上万项细小决策。伴随Supply chain进步日趋全球化、商品生命周期缩短与需要日益多变，规划的不确定性也在不断增加。尤其是国内行业过往的高速增长，规划的困难程度比发达国家相对要高。
因为销售与运营规划步骤是有效Supply chain管理的重点组成部分，因此打造适当的销售与运营规划步骤将成为当今全球市场中企业角逐优势的要紧来源。有效的销售与运营规划可以帮助改变顾客服务、降低营运资本、减少本钱、降低风险并缩短响应时间。然而，企业极少使用策略方法来健全销售与运营规划。相反，它们总是借用技术使这一步骤变得更结构化、更严谨，在战术层面上进行改进。企业或许会召开更多会议、明确职责、加大各职能部门之间的协作并加强高管层的支持力度。这类手段虽然可行，但并不充分。当步骤的信息输入(即能够帮助决策的信息和数据)有缺点时，尤为这样。
最重要任务：优化信息
更多更健全的信息可以帮助企业防止出现由供需不匹配导致的问题。以下是一些典型例子：
因为营销推广团队不了解延期交货将持续数月之久，因此对一款已知延期交货的商品进行营销，从而加剧了缺货状况。
某款第二代医药商品的包装组合打造在老商品的基础之上，但销售团队却在销售一种完全不同的包装组合。结果致使公司花费很多本钱用于重新包装，以赶上上市日期。
为了有效地平衡供需关系并更好地知道每一个决策所涉及的权衡取舍，信息需要真实透明、有效可用，以支持在策略、运营和买卖等三个层面的决策拟定。每一个层面都包含了影响供需关系的活动。
策略层面。提供方面的活动包含构建生产互联网、选择提供商和规划产能。需要方面的活动包含商品生命周期管理、定价、销售和营销。
运营层面。提供方面的活动包含生产规划和安排、物料规划和提供商管理。需要方面的活动包含销售规划、需要预测和库存管理。
买卖层面。提供方面的活动包含采购和付款。需要方面的活动包含订单和交货。
虽然销售与运营规划极具策略性并涉及到高管层的参与和重点的决策，但大部分企业仍侧重于买卖层面和运营层面。然而，对于有效规划而言，这三个层面都必不可少。企业若能了解这一点，则将获得信息优势。
因为在一个层面拟定的决策会干扰到其它层面，因此交流和交流至关要紧。在拟定生产和库存分配决策之前，企业需要使供需数据同步。比如，企业需要将未出货订单总量与现有库存状况与同期计划产出状况相比较，以真的知道库存水平和可借助量。但在很多企业中，这三个层面之间的反馈循环出现中断，或信息没办法得到有效传递。
行业或市场的外部变化也会对供需关系产生影响。并购活动、新法规、新途径、角逐对手或提供商之间的新网盟都可以打破近况。企业若未能意识到顾客购买行为的变化或角逐对手的商品和价格变化并对此做出回话，这类外部原因也会会干扰供需情况。除此之外，Supply chain的变化或运输时间的可变原因增多也会干扰企业的实行力和有效应付供需变化的能力。
若企业不可以依据形势变化，在正式的销售与运营规划会议上跟踪和共享内外部的重点信息，那样其销售与运营规划步骤协调供需关系的能力将大优惠扣。为了使预测、销售、营销和生产维持一致，企业需要在每个环节拥有相同的信息并依据相同的数据拓展工作，以尽可能防止将时间浪费在调和工作上。
细分有哪些用途
为了更有效地管理供需关系，企业还需要优化需要预测。最好办法是依据销售量、需要的可预测性、商品的生命周期和Supply chain影响等原因对商品、途径和顾客进行细分。因为企业需要在整个商品组合中分配资源，因此这一举措或有助于企业为销售与运营规划活动、投资和关注点排定优先级，从而更好地平衡可预测性和灵活性。同时，细分也能够帮助对商品缺货或库存积压的可能性提前进行预测，从而使组织可以迅速应付。但为了防止非必须的复杂性，细分需要是一项跨职能的工作，而不是每一个职能部门以完全不同的方法在内部拓展的工作。
细分工作的第一步是依据过往需要模式来确定什么商品需要具备非常高的可预测性。企业运用统计预测技术，将这类可预测的部分转化为需要计划。下面，企业确定什么商品需要一贯被高估或低估。为了克服这种预测偏差，企业需要与对此类错误承担主要责任的销售直接对话，并设法纠正他们的行为。最后，企业确定什么商品的销售量较大但需要极不稳定。企业需要与顾客拓展更紧密的合作，提高对这类商品需要预测的准确度。
通过深入知道需要模式，管理层的关注范围得以明确，从而能够帮助健全销售与运营规划步骤。比如，企业可以对销售量较大但需要极不稳定的商品进行月度审核，而对需要波动性较低的商品进行季度审核。假如商品过于分散而没办法显示出任何可预测的需要模式，则可能需要在途径层面进行细分。
根据需要的可预测性和销售量来细分商品将对库存管理产生影响。除此之外，因为一些需要极不稳定且销售量较低的商品盈利微乎其微并缺少市场竞争优势，因此企业可以决定停止生产这类商品并为价值更高的商品腾出产能。
对商品进行细分能够帮助企业明确每种商品种类所适用的策略。一家医药公司依据销售量和需要的可预测性创建了商品分类(参阅图1)，并以销售量、收入和边际收益作为商品细分的特点。借用这一剖析，该公司针对每种商品种类拟定了具体策略譬如，使销售量较高且需要波动性较低的商品维持稳定，密切跟踪销售量和需要波动性均较高的商品需要波动，为新推出的商品和销售量较高的商品拓展深入的市场、角逐对手和顾客调查等。
细分能够帮助确定生产规划的灵活程度。另外，通过细分获得的洞察能够帮助企业创建一系列规则或指导方针，以便管理在协调供需关系时需要做出的权衡取舍。
细分还能帮助企业依据系统可承受的需要范围来打造Supply chain参数。持续超出这一需要水平就意味着出现了一种新的长期趋势，企业需要通过提升产能和调整物流等手段来重设Supply chain参数。同样，知道商品Supply chain能否承受逐步增长的销售量或有助于企业简化销售与运营规划。
对领导力的需要
适当的结构、优化的信息和有效的细分是健全销售与运营规划步骤的要紧组成部分，但该解决方法的最后一个组成部分也同样重点：企业管理职员需要认识到销售与运营规划的重要程度并树立正确的行为规范。最高管理层需要积极参与决策过程特别是在高风险范围的策略层面。在定价和产能规划等高风险范围，决策是打造市场优势的真的推进力。
企业领导者还需要确保在主要参与者之间维持协调一致。在很多企业中，销售团队和运营团队之间存在肯定的不信赖感，从而致使交流和交流不太通畅。
当销售目的与运营目的存在冲突时，无疑会产生问题。通常来讲，运营团队期望通过提升预测的准确性与改进需要管理来尽可能降低库存水平、提高资产借助率并减少总本钱。但销售团队常见期望达成销售和收益目的，他们不愿对预测做出承诺，由于他们期望获得更多的回旋空间。他们宁可增加库存，也不想错过一笔买卖。因此，销售团队常常不出席销售与运营规划会议或做出不切实质的预测这类行为总是会得到高管层的默许。
卓有效果的管理职员致力于解决这类问题。第一步是承认这类问题的存在并一致赞同着手改进。然后，管理职员需要采取具体行动来改变现在的情况。为鼓励正确的行为而设立勉励机制和度量标准是一个好的开端。与各职能部门的具体指标相比，旨在促进整个企营业额效提高的销售和运营目的可以使职员更有效地进行协作。因为销售与运营规划是一项跨职能步骤，因此企业设立不同职能共享的奖励手段和勉励机制有非常大意义。另一种有效方法是让销售团队和运营团队共享工作区，如此有益于打造信赖和理解。使用这一方法的企业表示在预测准确性、响应时间与态度方面都有所改变。
在当今充满角逐和不可预测的市场中，企业需要再度将焦点转向有效的Supply chain管理与基础的销售与运营规划步骤。商品生命周期缩短、需要波动与Supply chain的全球化进步都将使规划变得愈加困难。但企业若能使用适合的结构，拥有更多更健全的信息，运用细分工具来推进更准确的需要预测，并具有效的领导力，则将打造强大的销售与运营规划步骤，从而获得可持续的角逐优势。